“中铁一局电务公司郑州市轨道交通6号线一期东北段供电系统安装项目获评‘中国中铁2022-2024年度大商务管理先进项目部’，成为全系统136个获奖项目集体中的一员。”近日，一则喜讯传至中铁一局，大家都拍手称赞“实至名归”。
　　郑州市轨道交通6号线一期东北段线路全长26.4公里，共18座车站。中铁一局项目团队负责全部车站的供电系统安装工程，合同总造价约4.1亿元。
　　从2023年3月开始施工，到2024年10月竣工交付，项目全员不仅凭借着敢打硬仗的作风形象、唯实唯美的工艺水准、科学高效的项目管理得到有关参建单位的认可和好评，还以“效益提升、价值创造”为核心，通过全周期大商务管理，实现盈利约15个点，促进了工程优质履约与经济效益双提升。
　　如何在竞争激烈的环境下交上这样的答卷，中铁一局电务公司第四分公司经理何靖给出这样的解题思路：“大商务工作就像种地，任何一个环节的把控都影响着收成。我们坚持精耕细作，播好种、育好苗、浇好水、施好肥，实现项目系统性增收创效。”

　　播好种：通过超前策划增收创效
　　提前介入、靶向施策，才能最大限度变被动为主动，这是项目全员在开展大商务管理工作过程中的一致认识。
　　2022年10月，电务公司敏锐捕捉到相关招标信息后，随即组织拟投项目“铁三角”团队紧密合作，提前介入、超前谋划，开展了施工现场实地踏勘，详细摸底和系统权衡招标工程量及标段情况，综合以往的投标报价经验，最终实现高质量中标。
　　“我们提前介入，做好专项策划，不仅有效规避了不利标段的施工组织风险及管理成本风险，还进一步提升了报价精准度，对于我们拿到优质标、最大限度实现既定效益提供了重要参考。”项目商务部部长蒋伟说。
　　充分的准备等于成功的一半，如何做好下半篇文章，抓好过程管理就成了重中之重。

　　育好苗：通过集群管理增收创效
　　“我们通过联合参建单位的集群化管理和片区在建项目的集群化管理，实现人员、设备的统筹机动调配，降低了管理成本，减少了窝工、资源浪费等无功成本支出。”项目负责人周文涛说。
　　电务公司按照不同专业采取专业化分公司管理架构。该项目在实施过程中由供电四分公司委托代管，接触网电气化分公司参建模式组织实施。为了提升管理效率，项目部将两个单位的参建人员合二为一，成立“工程指挥作战室”，以“扁平化”架构统筹五部两室及下辖作业队，确保政令统一、执行高效。同时，对郑州地铁2号线2期、6号线西段、郑州火车站交通改善和6号线维保4个项目采取一体化集群管理，不仅降低了15%的管理成本支出，提高了管理决策执行效率，还对项目所在片区的滚动经营产生积极影响。

　　浇好水：通过采购节支增收创效
　　强化管理的重要内容之一就是要通过开源节流实现降本增效。作为工程项目成本构成的重要部分，降低物资采购成本、强化劳务分包队伍管理是项目管理的重要考量面。
　　“物资谈判用用功，降低采购成本，省下的可都是‘真金白银’。”项目中标后，物资采购也随即开始。时值疫情防控期间，线下面谈异常困难，如何能确保企业采购效益成了大难题。回想起当时的物资谈判，项目物资部部长刘晓峰印象深刻：“面对供应商毫不退让的坚决态度，我们采取‘车轮战’，由项目部、分公司、电务公司分层级谈判，同时结合历史数据与市场调研，对多家优质供应商开展多轮标前谈判。通过横向比价、纵向分析，精准掌握材料价格波动区间，最终采购价降低约7个点，比市场均价节约成本上千万元。”同时强化分包管理，推行自有作业班组队长+劳务分包队伍架构，严格执行一人一档管理机制，既确保了队伍稳定，又避免了质量问题导致返工等情况发生，规避了额外成本增加的风险。

　　施好肥：通过科技创新增收创效
　　提高功效就是最大的创效。干好项目除了用好以往管理经验外，还要善于在施工技术、工艺工法及智能化管理上创新研发，以实现经济效益、社会效益的同频共振。
　　项目团队积极应用BIM技术建立电缆夹层三维模型，通过仿真模拟与人工干预相结合的方式，优化线缆路径。研发多元化支架固线器，结合回路类型分别使用不同颜色标识，提高了电缆敷设的美观度及可靠性。还借助BIM技术深化设计，将二次电缆敷设方式由共支架改为吊架形式，降低支架高度并改善了夹层通视条件，减少了施工干扰。
　　依托BIM技术建立全生命周期管理平台，项目部还实现了电缆虚拟铺装模拟、施工动画动态演示及自动生成标准化报表等功能，减少了人工制表工作量。该模式通过数字化手段将因管线碰撞导致的电缆敷设返工率降低30%，施工效率提升25%。原本易被忽略的电缆夹层变得美观整洁，此举获得业主单位等多方的高度评价。 尚永超 郑鑫