中铁一局新运公司秉承专业化发展理念，坚持走“专业+”发展道路，以做优做强三级工程公司为目标，深挖项目集群管理潜能，强化项目部和专业化分公司“两个建设”，不断完善体制机制建设，细化前后台管理分工，发挥项目变更索赔提质增效关键作用，提升公司各项目创优创效水平，保持公司行业领先竞争优势。
一、持续深化生产组织模式变革，着力提升“两个建设”
（一）突出“主建”，理顺两个主体责任关系。经过多年的探索实践，新运公司工程项目建设组织模式基本形成“项目部+专业公司”的架构形式。专业化分公司按照发展定位和职能分为两大类，一是以施工管理为主，兼顾区域市场经营开发的14个区域铺架分公司；二是以管理职能为主，实现专业化生产、内部市场化运作的5个专业化分公司。
（二）突出“主管”，统筹协调项目施工生产。项目部作为公司履行施工合同的主体，在完成项目铺架施工任务的同时，负责主管参建的各专业化分公司，并对整个项目的质量、进度、对外经营负责。在安全管理方面，由专业化分公司负责“点”管理，项目部统筹“面”管理，“各司其职、各负其责”，充分发挥专业管理优势。在临时工程建设上，由项目部统筹规划，专业化分公司有偿使用，通过共建共享，节约临建成本。
（三）突出“主干”，发挥专业化分公司职能。专业化分公司作为项目施工的中坚，主要发挥三项职能，一是发挥专业施工优势，配合项目部安全、高效组织施工生产；二是发挥专业管理效能，对施工设备、测量仪器进行日常维护保养、小辅修，对专业人才进行持续培养；三是发挥专业经营潜能，主动出击、承揽同项目相邻标段部分专业施工任务，如护轮轨运输、线路机养等。
二、积极探索区域项目集群建设，聚焦项目效益提升
（一）控风险，杜绝安全事故发生。2018年至今，公司广州区域城轨公司采用“一套班子”完成了广州地铁14号线、8号线和7号线3个项目的轨道工程施工任务。项目部在安全管理上，针对安全事故在施工班组多发的特性，找准关键人群，创新培训方式，通过“一看、二学、三讲”，充分利用多媒体工具箱、安全质量教育培训微课堂云平台，反复培训作业人员，确保安全教育、交底、培训内容入脑、入心、入行。
（二）促进度，节约工期进度成本。相对于“原始施工”，技术“智慧化”有利于让科技力量发挥效率提升作用。公司推动创新驱动理念落地生根，所属上海区域城轨公司在沪杭等城市的轨道工程施工中，充分利用科技创新成果，快速转换成生产力，辅以区域项目劳动竞赛等措施提高日施工进度，为区域集群项目实现紧张的工期目标提供驱动力量。在线路维保施工方面，利用区域都市经济圈的便利交通优势，一套班子采用“管理套作”，同时负责管理6个城市13条地铁线路的维保施工，最大限度节约人工成本，将集群管理的优势进一步放大，实现年最大产值1.2亿元、利润率10.6%。
（三）聚效益，提升集群创效能力。相对于“单兵突进”，管理的“集成效果”有利于改革朝着纵深推进，形成合力破难题、解新题。2017年，公司先后中标武汉市3条地铁轨道工程施工任务，公司成立了武汉地铁工程建设指挥部。指挥长统管3个项目，指挥部六部一室管服人员同时履行3个项目岗位职责。同时，统筹考虑3个项目施工进度要求，将作业队、周转模板、施工设备及机具计划细化到每日、每个工点，通过资源同城共享，最大程度减少了施工资源闲置，最终以不足原计划50%的较少管理资源投入，完成了3个地铁项目的铺轨施工。得益于集群化管理模式，公司武汉市地铁项目不含主材成本指标较其他城市非集群化管理项目每公里低数万元，实现了公司对内、对外经营双丰收。
三、不断挖潜区域项目经营效能，提升公司发展质量
（一）细化层级管理责任体系，筑牢管理根基。一是按照经营范围和项目分布情况，每个区域铺架分公司指定一名副总经理全面负责和协调对应铁路公司和设计单位的沟通联系工作。二是秉持“专业的事情专家办”的理念，公司设立变更索赔专职兼职专家，专门负责联系各设计院。三是加深与各铁路设计院的业务交流，近年来公司已与部分铁路设计单位签订工程造价研究及人才培养全面合作框架协议，补强公司在区域内立体经营的关键一环。
（二）紧盯区域项目经营开发，提升创效潜能。公司始终坚持“一次经营”为项目创效奠定基础的“源头活水”理念。围绕立项设计阶段的微观成本管理做文章。各区域铺架分公司重点关注项目施工图预算编制和标段划分等核心信息，适时联合公司技术中心和变更索赔专家，通过向建设单位推荐施工方案等方式，建议业主优化施工图设计，降低建设单位管理风险，提升项目建设质量。
（三）统筹区域项目变更索赔，扩大增效范围。项目进入收尾阶段后，公司变更索赔专家和区域铺架分公司总经济师进驻项目部，按公司统一格式将变更索赔资料装订成册，用以指导项目与设计院、建设单位对接。公司后台不断总结区域项目成功的变更索赔项目及经营经验，指导其他项目部按照成功案例稳步推进，扩大经营成果。
