近年来，中铁四局加快推进成本精细化管理，逐步构建了体系化的管理制度、常态化的推进机制和信息化的管控手段，开展亏损专项整治，助力企业提质增效。“十二五”期间，中铁四局累计完成新签合同额3041亿元、营业额2570亿元、净利润43.4亿元，各项主要经济指标位居系统和行业前列，企业总资产、净资产、货币资金存量均较“十一五”期间翻番，且全程保持零有息负债，资产规模和质量实现了较快较好发展。 

　　聚焦关键工作解决“资产质量”问题 

　　一是采取切实措施压降“两金”。全面修订验工计价管理办法，理清验工计价金额、建造合同收入和调度产值之间的关系，要求验工计价金额不得低于后两者的90%。低于该标准的子分公司，局将在年度考核兑现时实行一票否决。建立收入组织干预机制，对重点项目债权确认进行规划和指导，对最终计量结果进行评判，对计量长期滞后、成本挂账过大、企业权益得不到保证的项目及时进行纠正和问责。针对“已完工未计量”项目，四局研发上线了资产评估系统，对全局所有项目已完工未结算情况及时进行统计、分析和评估，有效减少合同外已完工未计量金额；针对“收尾销号”项目已完工未计量项目多、变更索赔需确权金额大的特点，逐项明确清收目标并落实责任到人，有效降低清收风险。此外，四局正在建设财务共享中心，建成后将对债权实行集中管理、动态监控，全面提高“双清”工作的时效性。
　　二是大力开展亏损项目治理。坚持审计先行和“一企一策、一项一策”原则，把亏损治理与“双清”“两金”压降及提质增效、增收节支工作紧密结合，局、子分公司先后出台了《治理亏损项目工作方案》，对审计认定的亏损项目，成立了两级公司亏损项目治理工作领导小组和亏损治理专家小组，建立治亏工作流程和季度专题会工作机制，通过编制下达治理方案，细化减亏项目清单及费用金额，完善责任落实表，过程中运用专家问诊、现场推进等措施，切实抓好扭亏治理。同时，推进最终亏损项目审计，修订完善资产损失责任追究办法，对亏损项目的问责程序和处罚标准更具体，更具操作性。截至今年二季度末，全局亏损项目数量较2015年6.30时点减少约21.7%、亏损总额减少26.3%。
　　三是持续推进变更索赔工作。为紧跟行业动态，四局编制了“工程项目变更索赔操作指导手册”指导各层级开展变更索赔工作；为强化前期策划环节，局建立了新开工项目工经管理综合交底与变更索赔策划专业交底“双层交底”制度，并针对现场常用的施工方案进行梳理，实行施工方案经济量化比选工作，减少或杜绝亏损的变更项目。同时，评选出局级首批24名工经管理专家全面问诊把脉；为强化收尾项目的清概工作，局每月督导落实，不断提高清概项目审查通过率和上报费用批复率，并高度重视收尾项目审价工作，确保企业应有收益；为确保变更索赔成效，局每半年下达变更索赔计划、每季度对完成情况进行通报，完善变更索赔考核奖惩机制，充分调动了相关工作人员的积极性；将收尾项目工经（成本）部长收拢到局或子分公司本部集中办公，统一处理项目收尾事宜，打通了收尾清算环节的“最后一公里”。 

　　规范体系建设解决“层级管理”问题 

　　自2008年中铁四局设立工程经济管理部（后更名为成本管理部）以来，成本管理经历了从交叉到归口、从零散到系统的发展过程，并初步实现了“四个转变”：一是职能定位由侧重增收，向增收、节支并重转变，把推进工程项目精细化管理列为重要职责；二是管理体系建设由纵向有断链、横向有盲区，向上下联动、无缝管理转变；三是管理深度由工作策划、政策讲授，向培育体系、规范业务、培养人才转变；四是业务范围由侧重铁路项目，向海外、投资、地铁项目等领域转变，不断拓展成本管理的内涵和外延。同时，按照“局为指导层、三级公司为主责层、局指为督导层、项目部为执行层”的基本思路，中铁四局出台了《工程项目责任成本管理办法》《工程项目精细化管理手册》和“一定编两定额”等制度，各子分公司配套制订实施细则，把各项成本要素管理分解到相关职能部门，指标下达至各项目、落实到作业层，形成了成本管理的“树状”体系。 

　　界定流程标准解决“执行落地”问题 

　　自2015年起，中铁四局启动成本业务标准化建设工作，逐步实现了管理有制度、执行有标准、操作有流程、监控有手段。一是健全业务标准及流程。印发了全局成本管理系统的业务工具书、工经标准业务指导手册，制定了劳务管理、物资管理、机械管理、收入组织、变更索赔、方案决策、经费控制等34个具体工作流程，实行标准化管理，有效规范了日常成本管理行为。二是完善目标利润率测算办法。责任成本预算编制实行要素模块化，建立完善了临时工程建设、常规施工方案、物资设备配置、经理部定编定员、人均管理费用等企业通用标准，并研发和利用成本管理信息系统，自下而上地计算目标利润率，降低了人为因素影响。三是健全劳务分包价格体系。自2011年以来，以全局在建项目劳务分包价格为基础，结合市场价格水平，每年更新局劳务分包指导价格，并将常用材料损耗系数和常用机械设备租赁指导价纳入其中，基本满足了现场分包需要。 

　　研发信息工具解决“全程管控”问题 

　　成本管理若缺失了信息化这一辅助手段和监控平台，再完善的制度也容易变成虚设，执行效果也无从保证。为此，中铁四局与软件公司合作，于2015年1月研发推出了成本管理信息系统V2.0。一是强力推广使用。将系统应用情况纳入局、子分公司精细化管理“四不两直”检查范围，实现了新开工项目“全覆盖”。同时，大力开展系统应用人员专项培训，保证了系统的推广使用。截至目前，全局已有400多个项目部使用该系统，总体上运行情况良好。二是定期优化升级。建立系统存在问题定期反馈机制、系统推进通报机制，结合企业和应用实际，对信息系统进行了10余次较大的更新升级。三是实现全过程管控。将成本要素关键环节纳入到系统操作中，并把成本督查与项目生产管控等相结合，不仅管安全、管质量，还扩展到施工方案、劳务分包、物资管理等领域，从源头上降低了现场人为操作的随意性。司岩